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从业主方看,如何避免物流仓储智能化的“大坑小坑”

物流仓储智能化建设发展道路,的确是大坑常有,小坑不断。建设项目掉“大坑”里了,所有参与方都会沮丧或悲怒,有的甚至彼此对簿公堂。但如果细致分析责任所在,其实都是有责任联系的。

一个系统性建设项目,绝对不会因为其中一部分失误因素而导致全局失败,但受到损失最大的必然是业主方,都是真金白银的重大投资损失。

所以针对《如何避免物流仓储智能化建设中的那些“坑”》这个主题,本文尝试优先从业主方角度来思考,给予业主方一些基于实践积累的独特专业建议,以帮助业主方获得建设项目成功。

当然作者长期聚焦于时尚鞋服行业的供应链物流发展,以此行业特性为建议背景,其它行业仅供参考。

01

基于全链路导向,进行分析

避“坑”建议1:基于企业价值链主要活动的全链路线上线下全渠道融合战略发展导向,必须进行价值链融合物流需求场景解构归纳分析工作

时尚鞋服行业是线上线下全渠道融合发展最领先的行业之一。作者认为的线上线下全渠道融合,不仅仅是指在零售端的线上线下全渠道融合,而是指基于企业价值链主要活动的全链路线上线下全渠道融合。

当前时尚鞋服行业的企业战略和物流职能战略的升级转型必然向这个战略远景去发展,那么在此发展背景下,对于物流系统所要具备的战略职能支持能力和功能需求要进行具象的分析刻画,同时要将纷繁复杂的需求表像进行基于物流专业性本质的归纳描述。

需要开展价值链融合物流需求场景解构归纳分析工作,但这恰恰又是很多业主方在实践中缺乏的关键工作。

时尚鞋服行业每个企业的发展阶段、细分市场、经营模式等等的不同特性,决定了每个企业价值链融合物流需求场景解构归纳分析工作的结果很难有复制性和一致性。

所以这项工作内容必须由业主方高管层基于企业战略和职能战略、基于未来发展进行广泛的剖析分析,物流系统负责人基于“服务、协同、融合”的理念,进行物流职能的分析归纳。

这项工作很不简单,不是简单的“1+1=2”的叠加,而是将各种价值链物流需求进行拆碎拆细的解构,然后依据专业性特质再重新提炼融合。 就像将一张张独立的大拼图重新打散,然后再组合出一副完全不一样的、更绚丽宏大的拼图。过程中产生的不是“物理反应”,必然是“化学反应”。

这项工作是物流系统职能战略的“灵魂具象展现”,可以明确指导物流系统一系列变革,当然包括物流仓储智能化建设项目。这项工作必须由业主方团队自己来完成,哪怕邀请具有深谙行业特性的外部专业咨询顾问来进行支持,但最终必须自己完成。

02

物流网络战略规划先行

避“坑”建议2:开展物流仓储智能化建设项目之前,需要进行物流网络战略规划

进行价值链融合物流需求场景解构归纳分析工作,是基于企业发展战略和物流系统职能战略的神经塑造过程。那么物流网络战略规划是基于物流职能战略的具体分解,是物流系统内部的神经塑造过程,涉及到物流系统全局的功能定位、流通分配、组织管理、资源分配等关键规划。

而物流仓储智能化建设项目又是物流网络战略规划中的关键节点建设项目,涉及到关键节点同全局系统之间的最佳平衡规划。

只有梳理清晰,具体建设项目才能精准开展。另外,企业战略发展需求也能够自上而下,从物流职能战略、到物流网络战略规划、到物流仓储智能化建设项目,一路贯穿、继承和分解。

03

从战略投资维度进行评估项目

避“坑”建议3:建设项目投资要从战略投资维度进行评估,不能单纯从财务维度、以物流系统为对象核算投资回报率

物流仓储智能化建设的需求,通常发生在业主方企业本轮战略成功爆发期。在此期间,业主方或者已经体察到物流系统对于企业经营成功和爆发的支持能力不足,或者开始为下一轮企业战略升级转型而考虑战略支持不足要素(例如物流系统)的配套升级。

当然本轮战略成功发展获得的良好收益,也使得业主方有战略投资的实力来思考和实施物流系统升级的相关建设项目。在时尚鞋服行业,物流仓储能力转型升级是整个物流系统战略升级中的核心要点,并且建设项目投资大周期长,需要战略实施周期。

所以物流仓储智能化建设项目应该从战略投资角度来评估审视,不能单纯从财务角度来算投资回报率的账。当然需要计算投资回报率的话,回报收益应该从整个企业的战略维度和未来经营收益预期的总账来算。

而投资投入在初始的时候只能是一个相当模糊而无价值的估计,真正具有立项数据价值的概算需要到建设项目概念规划阶段完成才能获得,例如可能包括到的土地购置、建造概算、物流建设升级投入等投资核算。

而这个比较准确完整的物流建设项目投资投入概算,也是整个企业战略维度升级转型投资预算的构成部分。

打个比喻,物流系统在企业中的角色,有些类似于国家电厂在社会产业中的角色。所以最终要计算投资回报率这个账的话,也应该是在战略维度来算投资回报率。

战略需要智慧,算账只是手段,切勿本末倒置。

新知图谱, 【干货:物流仓储智能化,如何看清7大坑?】

04

建设项目概念规划阶段独立化

避“坑”建议4:建设项目概念规划阶段可独立开展,不必与详细设计和实施阶段完全紧密结合

物流仓储智能化建设项目的概念规划阶段其实是可以独立开展的,不必完全同建设项目的详细设计和实施阶段紧密结合。这样既可以帮助战略维度获得细致的专业分析规划,并获得准确的设计需求和投资概算,同时为后续详细设计和实施的灵活启动奠定基础。

建设项目概念规划应该由业主方专业团队主导、并且邀请具有中立性质的、深谙行业特性的、具有成功规划经验的外部专业咨询顾问团队来进行分析规划或顾问支持。

那么建设项目何时启动详细设计和实施?可以依据战略推进节奏来确定合适的战略实施时间点,这个时间点是灵活且可控的。就像2020年的疫情影响,对于某些业主方可能是战略延迟效应,对于某些业主方可能却是战略加速效应,业主方企业可依据自身战略实施节奏来调控。

而且在正式启动前,又可以根据当时企业发展的实际情况再进行一次建设项目概念规划的优化调整,柔性灵活且与时俱进。

05

高阶流程设计下沉

避“坑”建议5:建设项目概念规划阶段的高阶流程设计,必须下沉到2阶到3阶流程水平进行设计,最好能够直接落地到3阶业务流程才有效

很多物流仓储智能化建设项目概念规划阶段的高阶业务流程设计,大都只是到1阶至2阶流程水平,可以说是放到行业大部分企业都通用的高阶业务流程,其实恰恰是无效的。

作者建议 在高阶业务流程设计阶段,就需要直接下沉到2阶到3阶流程水平进行设计,最好能够直接落地到3阶业务流程。 更关键的是在高阶业务流程设计过程中,必须以线上线下全渠道融合的价值链融合物流需求场景解构归纳分析成果作为紧密指导依据。

基于建立更细致的高阶业务流程要求,进行反复的拆解和柔性多样组合,以最大程度的来满足物流系统支持需求,同时要符合“移动、碎片、柔性”的原则。“移动、碎片、柔性”原则,是自2012年起作者领导团队探索和实践“线上线下融合物流智能化平台”的精髓要点。

06

物流业务作业流程模拟设计是关键

避“坑”建议6:建设项目详细设计阶段,进行详细设计阶段物流业务作业流程模拟设计是保证项目成功的关键工作

到了合适的战略实施启动节点,物流仓储智能化建设项目开始进入到详细设计阶段。以更细致的高阶业务流程为指导,展开详细设计阶段物流业务作业流程模拟设计,这恰恰也是很多建设项目中严重忽视或缺失的关键工作内容。

这样的详细设计阶段物流业务作业流程模拟设计,要继续下沉至4阶到5阶的流程水平,最好落地到5阶作业流程。在设计过程中,需要细化到每个业务流程中的每个作业环节步骤,并将与作业相关的“人、机、料、法、环、测”的各个元素需求都分析清楚。

“人”是指组织岗位和工作内容、作业步骤人效和人员需求等要素。

“机”是指自动化设施设备、作业关键常规设施工具等要素。

“料”是指作业物料需求和周转动量等要素。

“法”是指对于信息系统功能需求和功能逻辑等要素。

“环”是指对于作业环境和建筑细节设计等要素。

“测”是指对于作业环节效率质量等管理监测要素。

做好详细设计阶段物流业务作业流程模拟设计工作,可以紧密衔接指导未来所需要的物流智能化软硬件技术产品的技术方案设计、采购评估、现场实施测试等工作。

通常从规划设计方的角度,其思维逻辑是回答“我需要什么”,但从物流软硬件技术产品供应方的角度,其思维逻辑是回答“我能干什么”,这中间就需要详细设计阶段物流业务作业流程模拟设计来进行完美的设计逻辑衔接。

做好详细设计阶段物流业务作业流程模拟设计工作,需要十分精通时尚鞋服行业物流业务现场作业要求和企业自身物流作业特点,所以必须由业主方物流团队自己来完成。

就算邀请具有熟知物流业务现场操作特性的外部专业咨询顾问来支持,但这项工作最终也必须自己完成。这项工作是通往建设项目成功上线的“射门靴”。作者很期待数字孪生技术发展,未来可以更高效的帮助这项设计工作的高效展现。

07

“老板想清楚”是大前提

综合上述这些避“坑”建议,其实都是一脉相承的帮助业主方,去深入挖掘建设项目的有效需求和规划 ——“我需要什么”,起到“提神醒脑”的作用。这是建设项目 “大脑或灵魂”的成功构建,必须由业主方来承担或主导。

伴随着“提神醒脑”的过程成果,业主方也要优先考虑“舒筋活血”的工作,即信息技术和信息系统建设。这也是大部分建设项目通常比较忽视的关键问题,在此不扩展赘述!另外,上述这些一脉相承的“提神醒脑”的建议方法,其实也是适合其它物流重大项目的工作方法。

如果业主方能够较好的做到本文一系列的“提神醒脑”工作,那么建设项目中的那些“大坑”肯定都是可以避开的。小坑洼崴了脚,对于庞大复杂的物流仓储智能化建设项目而言,也无伤大局。

作者简介:殷浩先生具有近20年丰富的物流管理和供应链管理的实践管理经验。在商品流通计划管理、供应链物流战略规划、物流网络规划、智能物流基地规划设计和建设实施、物流信息系统实施等供应链物流各分支工作领域都具有相应的成功管理经验和规划案例;同时在进出口物流管理、保税区物流管理、海关通关管理、运输网络规划和运输配送管理、物流配送中心营运管理等方面有丰富的实践管理经验。殷浩先生具有在快速消费品、电子电器、计算机硬件、第三方物流、工业机械和时尚鞋服等多行业的物流专业实践经验和大型团队营运管理经验, 获得过出色的工作业绩。

尤其在中国时尚鞋服物流领域,带领团队不断创新推动专业行业发展。在物流中心规划设计、物流信息系统发展、物流智能化技术发展、供应链物流快速流通模式、物流网络规划建设、供应链物流营运管理等方面不断注入创新模式。成功创立了中国首个线上线下融合的供应链物流平台模式,并获得中国首个服装行业五星级物流中心的荣誉。


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